Uma abordagem ágil para a orçamentação em tempos de incertezas

Uma abordagem ágil para a orçamentação em tempos de incertezas

As equipes de liderança estão iniciando o processo anual de planejamento de negócios e orçamentação, estando perfeitamente cientes de que os planos para o ano atual foram arruinados em março por conta da pandemia.

O ano de 2020 foi especialmente caótico; no entanto, vamos reconhecer que, mesmo em tempos normais, muitos dos processos de planejamento e orçamentais são frustrantes. Eles começam com cinco ou seis meses de antecedência, e prometem transformações visionárias que, rapidamente, dão lugar a templates entediantes, intermináveis previsões financeiras, negociando metas e lutando por recursos.

As empresas têm a chance de, neste ano, fazer uma ruptura clara nesse processo, uma vez que a pandemia exigiu uma abordagem mais ágil. Identificamos três coisas que dão certo:

1. Mude o propósito do planejamento e da orçamentação. A maioria dos sistemas de planejamento e orçamentação está programada para auxiliar os executivos seniores a prever, dirigir e controlar. Prever com exatidão o que a empresa precisa fazer para apresentar tendências suaves e estáveis no lucro por ação (EPS, na sigla em inglês). Dirigir cada unidade de negócios separadamente e colocar em execução planos detalhados que se somem ao total almejado. Em seguida, controlar rigorosamente as atividades dentro de cada unidade a fim de garantir que as pessoas atuem conforme o planejado e apresentem os resultados requeridos.

Como Luke Skywalker disse certa vez:  “Cada palavra do que você acabou de dizer estava errada.”

Em primeiro lugar, estudos conduzidos pela Bain & Company e outras constatam que a tendência em se obter um lucro por ação previsível explica somente 1% do total do RTA (Retorno Total do Acionista). Por outro lado, melhorar o desempenho (retorno sobre o capital investido e ganho de crescimento) gera um impacto 30 vezes maior.  Planejar um desempenho melhor no lugar de prever ganhos compensa.

Segundo, o modelo de previsão, direção e controle torna-se ineficaz em períodos de crises constantes e de Teorias do Cisne Negro, como a pandemia, inquietação social, disrupção digital, conflito militar, ataques terroristas, choque financeiro e crise ambiental. Historicamente, 2/3 das novas empresas de sucesso tiveram de abandonar seus planos estratégicos iniciais para lidar com as inesperadas condições do mercado. Em um mundo de mudanças rápidas e imprevisíveis, previsões de longo prazo serão cada vez mais duvidosas, e exigir que as pessoas se atenham a planos falhos ficará mais perigoso.

A eficiência na orçamentação e no planejamento determina o sucesso como: a melhora dos resultados para clientes, funcionários, investidores e comunidades, e não o cumprimento do orçamento. Isto tem como foco o aprendizado, a adaptação e o crescimento – e não, a tentativa de prever o imprevisível. Mostra a verdade sobre as previsões, tornando louvável a exposição das verdadeiras incertezas e pontos de pivô potenciais, e não fingir que elas são inimagináveis.

 

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2. Transfira o foco da precisão financeira para o sucesso estratégico. Normalmente quando se inicia a temporada de planejamento e orçamentação, o CFO divulga metas e diretrizes financeiras. Mais tarde, quando a entrega dos orçamentos finalmente acontece, não é incomum que o total seja de 20% a mais. Neste momento, o CFO realiza algumas análises para priorizar os investimentos e fazer cortes dolorosos. No papel, chega-se a retornos impressionantes. Na realidade, isso raramente acontece.

Uma abordagem melhor é transformar os resultados almejados desenvolvidos na fase um (acima) em um portfólio de diretrizes estratégicas que norteiem o processo de orçamentação e de ajustes. Essas diretrizes provocam discussões que alocam recursos do ponto da estratégia para baixo, e não do ponto do projeto individual para cima. A seguir, algumas perguntas típicas que as diretrizes do portfólio estratégico podem gerar:

  • Quais são os resultados de maior importância para o sucesso estratégico?
  • Em função dessas prioridades, para onde devem ir os recursos? Por exemplo, quanto dos nossos recursos deve ser alocado para o andamento dos negócios (operações) versus a mudança nos negócios (inovação)?
  • Dentro do escopo da inovação, qual é o equilíbrio correto de recursos destinado à inovação gradual versus descobertas?
  • Quanto deve ser alocado para os vários segmentos de clientes?
  • Quanto deve ser alocado para os diferentes canais de vendas e distribuição, localidades, unidades de negócio, marcas ou linhas de produtos?
  • Quanto do recurso destinado à tecnologia é devidamente gasto para manter os sistemas atuais em funcionamento, e quanto é gasto em novas instalações ou em melhorias na arquitetura?
  • Quais hipóteses devem ser verdadeiras para que a estratégia de alocação dos recursos funcione, e como podemos testá-las de forma mais rápida e eficaz?

Quando executivos identificam investimentos individuais com essas classificações estratégicas e as somam, em geral descobrem padrões surpreendentes. A maior oportunidade de crescimento pode, de fato, vir a ser a perda de fatia de mercado e o pouco investimento em inovação. Noventa por cento do orçamento destinado à tecnologia pode estar indo para simplesmente manter o negócio em operação e consertar os sistemas legados. Investimentos nos canais online, preferidos pelos clientes, podem vir a ser lamentavelmente baixos.

Ao alinhar corretamente os recursos às prioridades de estratégia, as empresas conseguem visualizar melhor as duras concessões que devem ser feitas, mas que não estão dando certo – seja por conta de negligência, seja pelo fato de as decisões estarem sendo tomadas pelas pessoas erradas. Isso só se tornou mais evidente na turbulência dos dias atuais. Os executivos responsáveis pelos resultados estratégicos devem fazer concessões de recursos para obtê-los. Em organizações ágeis – como a NatWest Group (antigo Royal Bank of Scotland) – as unidades de desempenho apresentam não só o plano de alocação de recursos recomendado, como também aquele que conseguem concretizar, com uma variação de 20% a mais ou a menos. Eles preveem o que pode ser cortado sem afetar os objetivos estratégicos e como devem reagir a resultados e acontecimentos inesperados.

3. Planeje com mais rapidez e frequência Se os orçamentos não são flexíveis e uma previsão determinante não pode ser adaptada, a pessoa que a elabora fica compreensivelmente obcecada quanto à sua exatidão. Caso não sejam alterados, até os pequenos erros podem se acumular com o tempo e arruinar os planos.  Entretanto, se for possível adaptar uma previsão de longo prazo a cada trimestre, mês ou semana, será viável melhorar continuamente sua exatidão em muito menos tempo e sem grandes esforços. Estabelecer objetivos audaciosos e desafiadores para, então, adaptar os planos a fim de incorporar as lições aprendidas é a melhor maneira de aprimorar.

Veja como A Administração Nacional Oceânica e Atmosférica (NOAA, em inglês) prevê e monitora fortes tempestades para salvar vidas. Em meados de maio em todos os anos, a NOAA divulga uma previsão para a próxima temporada de furacões – de 1º de junho a 30 de novembro. A intenção é auxiliar as cidades, as empresas e os gestores de emergências a prever os prováveis cenários, preparar planos de ação potenciais e alocar os recursos adequados. Este ano, a NOAA previu com 70% de acerto que a área do Atlântico teria 60% de probabilidade de atravessar uma temporada de tempestades acima do normal. Ela previu 13 das 19 tempestades, seis a dez furacões, e três dos seis furacões mais fortes.

Estas são somente variações amplas, mas que claramente apontam que as pessoas devem se preparar para levantar a guarda. Quando um furacão se forma, a NOAA intensifica as pesquisas e desenha uma previsão de cinco dias relativa à intensidade e ao caminho da tempestade. Essa previsão detém uma ampla margem de erro, para mais ou para menos de 321 quilômetros, mas que ajuda as pessoas a testarem situações e a fazerem planos de contingência. A previsão para as próximas 24 horas, no entanto, diminui a margem de erro em 75% – para mais ou para menos de 84 quilômetros.

Tanto o caminho do furacão ao longo de cinco dias como as estratégias de negócio para cinco anos são difíceis de prever. Felizmente, o planejamento de negócios pode seguir princípios semelhantes: descrever um caminho inesperado, prever incertezas e uma variedade razoável de resultados, explicar as hipóteses por trás das previsões, monitorar a validação dessas hipóteses, mudar aquelas erradas e ajustar os planos para que eles atinjam os melhores resultados possíveis, à luz de uma informação mais precisa.

Para a maioria das empresas, um planejamento e um orçamento tradicionais possuem um grau de segurança embutido. Os gestores gostam de saber o que se espera deles. Os CEOs gostam do controle que o planejamento implica. É difícil abandoná-lo. A precisão, no entanto, não é o mesmo que exatidão; os planejamentos são flexíveis o suficiente para que se foque no que realmente agrega valor e, valem o desalento.

 


Darrell K. Rigby é sócio do escritório de Boston da Bain & Company. Rugby dirige a prática de inovação global da empresa. É autor do livro  “Winning in turbulence” e coautor do livro “Ágil do jeito certo: Transformação sem caos”(Harvard Business Review Press, 2020).


Joost Spits é sócio no escritório da Bain & Company em Boston e conduz as práticas dos sistemas de gestão da empresa.


Steve Berez é sócio no escritório da Bain & Company em Boston e fundador da prática de tecnologia empresarial. É também coautor do livro “Ágil do jeito certo: Transformação sem caos”(Harvard Business Review Press, 2020).

 

Fonte: Harvard Business Review Brasil

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