Onboarding Remoto: Integração Corporativa E Adaptação Operacional

Onboarding. Quando se trata de novos colaboradores, as etapas de acolhimento, apresentação da empresa, alinhamento de valores, integração com o time e adaptação às responsabilidades do cargo já são, por si sós, desafiadoras. No atual cenário da covid-19, o que já era difícil se torna ainda mais complexo diante da necessidade de adaptar a integração e todas as suas etapas ao meio virtual.

Observamos dois tipos de empresa que neste momento estão contratando. Há aquelas que, desafiadas pelo atual cenário, perceberam que ele demanda ações estratégicas e aptidões individuais inéditas com o objetivo de enriquecer-se com profissionais dotados das competências desejadas e da habilidade requerida para liderar na crise. E há as que estão contratando por enxergarem oportunidades de crescimento, seja por causa do aumento da demanda por seus produtos e serviços, seja pela premência de adaptarem suas operações para atender às novas necessidades dos consumidores.

Em ambos os casos, gestores e equipes de gestão de pessoas precisam garantir que os novos colaboradores sejam bem integrados, apesar dos desafios da distância e das incertezas. O primeiro contato do indivíduo com a organização na condição de empregado é decisivo para sua adaptação, desempenho e satisfação, por isso é um momento cada vez mais valorizado pelos profissionais e explorado pelas empresas. Por mais experientes que sejam os colaboradores recém-chegados, podem surgir dificuldades em trabalhar com os novos colegas e acostumar-se com as regras e cultura da empresa, problemas estes que podem ter consequências perversas num momento de tanta instabilidade como o que enfrentamos agora. Assim, todo processo de integração bem-sucedido tem o potencial de mitigar esses efeitos, garantindo uma adaptação mais rápida do colaborador para que ele execute seu trabalho com excelência já nas primeiras semanas em vez de avançar paulatinamente na curva de aprendizado.

Tendo em vista a importância desse momento e a rápida transição para o modelo remoto praticamente imposto às organizações, buscamos saber como os profissionais têm respondido à nova realidade e o que os empregadores podem fazer para melhorar o processo de acolhimento. Nossas análises baseiam-se na pesquisa realizada em conjunto com o Talenses Group — holding de recrutamento e seleção — e a Fundação Dom Cabral, em 2020, com 103 empregados recém-contratados que passaram pela integração de forma remota. Os respondentes constituem uma amostra de maioria masculina (63% homens, 37% mulheres), com predominância das gerações X e Y (38% e 47% respectivamente), e de profissionais de diversos níveis hierárquicos, dos quais os principais são: gerentes (37%), diretores (17%), analistas (16%) e especialistas (12%), cuja atuação se concentra nos setores de tecnologia (30%), serviços (29%) e indústria (28%). Segundo nossa pesquisa, para que o processo de adaptação seja completo, a fase de integração deve não só contemplar as atividades do novo colaborador, mas também articular-se com a cultura da empresa.

Componentes da integração e adaptação dos novos colaboradores

As organizações investem em maior ou menor grau na integração, dando origem a três grandes modelos: orientação básica, apresentação completa e integração acelerada. O modelo mais simples — orientação básica — é aquele no qual é feita só uma breve apresentação da empresa, suas normas e sistemas. Em nossa pesquisa, apenas 13% dos profissionais tiveram essa experiência de mínimo suporte.

A apresentação completa é o modelo mais comum, e foi vivenciado por mais de 80% dos respondentes. Ele é composto pela exposição da cultura organizacional e valores da empresa e explicação geral das atividades a serem exercidas no dia a dia. Porém, durante a maior parte da integração o colaborador recebe informação de maneira passiva, de tal forma que, mesmo tendo desenvolvido visão holística da empresa, ele pode ter dificuldade em associá-la à sua rotina.

A integração ideal é, portanto, a que chamamos de integração acelerada. Ela não apenas provê o profissional com conteúdo relevante sobre a organização e sobre o cargo, mas também promove atividades interativas para que esse conhecimento seja fixado, e a integração do novo contratado, acelerada. Exemplos de atividades são exercícios individuais de compreensão da cultura organizacional e experiência de imersão prática no cargo. Ainda são poucas as empresas que chegam a esse nível de desenvolvimento da integração. Em nossa pesquisa, apenas 3% dos respondentes vivenciaram este modelo.

Em geral, os processos de integração oferecem orientação básica a contento, ainda assim, a maioria dos respondentes sentem necessidade de maior alinhamento de expectativas com o time (71%) e com a organização de reuniões com a alta liderança (61%) (ver gráfico “Assuntos abordados satisfatoriamente durante a integração”).

Metade dos novos colaboradores respondeu estar satisfeita com o conteúdo informado sobre a cultura organizacional. Tanto em processos de integração curtos quanto nos longos, a imersão na cultura organizacional é relativamente alta e superior ao alinhamento de expectativas com o time. Isso é reflexo de que a preocupação crescente com a imersão dos profissionais no “jeito de ser e fazer” das organizações gera resultados, ainda que mais investimento seja necessário. Também preocupa a defasagem entre os aspectos culturais e os aspectos relacionados às responsabilidades da função, elementos cruciais que devem ser desenvolvidos conjuntamente para a obtenção de melhores resultados.

Ao desagregarmos por nível hierárquico, notamos baixa satisfação com o alinhamento de expectativas com o time e superiores, especialmente entre gerentes e diretores (ver gráfico “Temas abordados satisfatoriamente por nível hierárquico). Outros fatores relevantes como compreensão do modelo de orientação da empresa e organização de reuniões com a alta liderança têm desempenho também insatisfatório, apesar de próximo da média ou até acima. Isso representa um grande risco para as empresas, dado que gerentes e diretores assumem posições estratégicas; portanto, é imprescindível que ambas as partes estejam bem articuladas com sua equipe e com a alta liderança, tenham pleno entendimento do modo de operar da empresa e total alinhamento com seus valores. Falhas em algum desses elementos podem repercutir não apenas no desempenho do indivíduo, mas também no trabalho de toda a equipe, pois são eles que garantem que todos ajam de acordo com a cultura organizacional e exerçam todo o seu potencial nas entregas.

Em geral, as avaliações feitas pelas mulheres foram mais positivas, mas poucas estão satisfeitas com o alinhamento de expectativas com o time e superiores (26%), com a organização de reuniões com a alta liderança (32%) e com a apresentação do modelo de orientação da empresa (47%). Este último elemento é avaliado também abaixo da média entre gerentes (42%) e diretores (52%), o que é um risco corporativo, pois os recém-contratados podem falhar na entrega ou até mesmo demitir-se, não por falta de competência e potencial, mas pela dificuldade de compreender o modelo de negócio e o modo de operação da empresa.

Cabe ressaltar que, no setor de tecnologia, é maior a proporção de indivíduos contentes com as atividades relativas à familiarização com a cultura organizacional (61%) e ao alinhamento de expectativas com o time (35%), apesar da questão da organização de reuniões com a alta liderança ter baixa avaliação (26%). Esse resultado é esperado para o setor, caracterizado pela presença marcante de valores e propósito nas suas ações e pelas estruturas horizontais, que valorizam o alinhamento dos colaboradores e podem dar a impressão de menor contato com a alta liderança, justamente pela descentralização de poder e consequente dificuldade de identificar hierarquias.

As consequências das falhas na integração dos empregados podem ser observadas no tempo de adaptação ao novo cargo. Nossa pesquisa indica que apenas 41% das pessoas conseguiram exercer todo seu potencial de desempenho com dois meses ou menos na empresa, e pouco mais de metade se sentiu plenamente adaptada à cultura organizacional no mesmo período.

O tempo de adaptação

A adaptação mais rápida à cultura vem do fato de que esse aspecto recebe mais atenção durante o processo de integração. Ainda assim, é interessante notar que as duas dimensões caminham juntas — isso comprova que o processo de integração deve ser completo, isto é, promover assimilação dos valores e do modo de operar da empresa, integrar o funcionário com equipe e superiores e auxiliá-lo ativamente a entender suas funções.

Os principais obstáculos à adaptação plena são os processos decisórios confusos, a pouca compreensão do modo de operar da organização e a dificuldade de estabelecer relações com os colegas, apontados como fatores prejudiciais por cerca de um terço dos respondentes. Já a falta de experiência ou habilidade e o desalinhamento com a cultura organizacional são os aspectos menos citados. Mais uma vez fica evidente o risco de as empresas, por não serem bem-sucedidas no processo de integração do colaborador, não aproveitarem todo o potencial de novas contratações.

Entre as pessoas que já se habituaram à cultura organizacional, quase um quinto das mulheres aponta ter demorado quatro meses ou mais no processo; já para os homens, a proporção é dez vezes menor, com a maioria se adaptando em até um mês. A aparente facilidade de adaptação dos homens está presente também nas atividades do dia a dia: 36% deles afirmam acostumar-se em menos de um mês; quanto às mulheres, apenas 4% informam adaptar-se tão rápido. Esses dados devem ser analisados com cautela porque, de um lado, as mulheres tendem a ser comedidas em suas autoavaliações, por vezes até subestimando-se; de outro, a tendência masculina é mascarar vulnerabilidades, não raro supervalorizando façanhas e competências.

Outro grupo que parece integrar-se facilmente à cultura da organização são os jovens. Na geração Z, 72% dos indivíduos que já se adaptaram afirmam tê-lo conseguido em até um mês, seguida da geração Y, com 66%; esse percentual cai para 38% e 43% na geração X e na dos baby boomers.

Isso reflete a alta flexibilidade dos jovens, ou ainda sua forte preocupação com propósito e impacto, característica dessa geração, sendo o alinhamento com os valores da empresa algo previamente analisado e utilizado por tal população como critério de empregabilidade. Já na adaptação às funções e atividades, são os profissionais da geração Y que se destacam, da qual mais de metade demorou cerca de um mês ou menos para mostrar todo o seu potencial no exercício do cargo.

Duração, profissional responsável e formato

Analisamos três dimensões para entender a fundo os fatores que garantem a rápida e efetiva adaptação do novo colaborador e o motivo por que, no processo de integração, alguns aspectos são mais abordados que outros: 1) a duração do processo, 2) o responsável pela condução do processo, 3) o formato do processo.

Como mostra o gráfico Temas abordados de forma satisfatória durante a integração e duração do processo, períodos mais longos são os que melhor abordam aspectos que as organizações geralmente têm dificuldade em contemplar de forma satisfatória, tais como alinhamento de expectativas com o time e organização de reuniões com a alta liderança. Este último ponto é também mérito do modelo virtual de integração. Em uma semana, 80% dos indivíduos participaram de reuniões com os dirigentes, o que seria praticamente impossível sem o regime de home office atualmente empregado pela maior parte das empresas.

Os processos mais rápidos, de apenas meio período ou menos, também apresentaram bom desempenho. Mais uma vez, a integração remota mostra suas vantagens ao promover momentos de integração extremamente rápidos e eficientes, o que não seria possível no modelo presencial.

Em contraste, observa-se pior desempenho geral nas integrações com duração de um a três dias. Talvez porque processos extremamente rápidos visam a eficiência, com aproveitamento máximo de todo o tempo disponível, e processos longos são elaborados com cautela e preocupação de preparar o novo colaborador da maneira mais completa possível.

Neste momento de crise, pudemos observar que uma parcela maior dos processos de integração está sendo conduzida pela área de recursos humanos e que existe certa resistência em atribuir tal responsabilidade aos gestores, já comprometidos sobremaneira com seus projetos. Porém, na prática, é possível dividir as responsabilidades entre os dois grupos de forma a promover completa integração sem sobrecarregar nenhuma das duas partes. O gráfico Temas abordados de forma satisfatória durante a integração e responsável pelo processo indica que, em geral, os processos de integração liderados por um conjunto de profissionais têm melhores resultados. Este modelo híbrido combina as competências do RH em conduzir procedimentos formais, apresentar as normas da empresa e familiarizar o novo empregado com a cultura organizacional — com as vantagens de estar perto de um gestor direto ou de alguém da equipe, da facilidade de alinhamento de expectativas com o time e superiores e da participação em reuniões com a alta liderança.

Vale ressaltar que os indivíduos que ainda não se adaptaram à cultura organizacional e às suas atividades representam quase um quarto de nossa amostra. Mesmo que 40% deles tenham até um mês de empresa, o que torna compreensível a não adaptação, há uma parcela significativa que está na empresa há um, dois ou três meses (36%), ou em um intervalo de três a seis meses (24%). Eles são, em sua maioria, homens (72%), integrantes das gerações X (48%) ou Y (48%) e grande parte teve o onboarding conduzido pela equipe de RH (71%).

Ainda assim, os profissionais recém-recolocados estão satisfeitos com a estrutura do processo de integração — apenas 13% dos respondentes afirmam que o processo parece desorganizado e mal executado. Além disso, mais de 80% afirmam que se identificam com a cultura organizacional e se sentem pertencentes à organização, e uma parcela igualmente elevada indica ter bom entendimento de suas atividades e da maneira de exercê-las.

Apesar das particularidades de cada organização, os novos colaboradores estão respondendo positivamente à necessidade de realizar o processo de integração remotamente. Sessenta e quatro por cento afirmam preferir o modelo híbrido com etapas presenciais e remotas, como mostra o gráfico Modelo preferido de integração.

Quando analisamos as diferenças geracionais, fica claro que os mais jovens, isto é, a geração Z, têm preferência pelo modelo presencial (50%), o que reflete sua maior necessidade de contato humano e disposição para interagir pessoalmente.

No grupo dos homens, a preferência pelo modelo híbrido cai para 59% em virtude da expressiva preferência pelo onboarding presencial (31%), justificada pela valorização do networking vertical e de conversas cara a cara com a alta liderança. Quanto às mulheres, verifica-se o oposto: elas preferem o modelo híbrido (71%); menos de um quinto opta pelo onboarding presencial. Esse resultado é esperado, pois tipicamente elas são encarregadas do cuidado com os filhos e com a casa e, portanto, valorizam sobremaneira o tempo em home office. Porém, isso pode agravar um problema estrutural e deixá-las ainda mais atrás dos homens no quesito networking — portanto, é responsabilidade das empresas incentivar e auxiliar suas colaboradoras a dedicar mais tempo às interações com os colegas e com a alta liderança.

Enquanto o modelo remoto é o preferido dos profissionais à procura de praticidade, ao modelo presencial é atribuída pelos respondentes a maioria dos aspectos positivos dos processos de integração: melhor interação com os demais colaboradores, curva de aprendizado mais acelerada, facilidade de conexão com a cultura da empresa e excelente compreensão do modo de operar da organização — sua estrutura, áreas e processos. O formato ideal de integração é, portanto, aquele que contém etapas online e presenciais para a apresentação da empresa, integração com o time e imersão nas atividades do dia a dia.

Consequentemente, as organizações devem refletir sobre as atividades de integração que estão oferecendo. Nosso estudo mostrou que a maioria consegue realizar processos de integração satisfatórios, principalmente no que diz respeito à imersão na cultura organizacional, mas ainda são poucas as que promovem uma experiência, de fato, completa, com atividades interativas com a equipe, alinhamento de expectativas com os superiores e imersão prática nas atividades a serem exercidas. Para atingir esse nível ideal de integração, deve-se considerar a elaboração de processos eficientes, sejam eles curtos e diretos ou longos e completos, conduzidos por profissionais que contemplem o know-how da área de recursos humanos e a agilidade dos gestores e combinem etapas presenciais com etapas remotas.


Paul Ferreira é professor de Liderança e Estratégia e diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral (FDC), da qual é também diretor do programa internacional para C-Level: STC‒Managing to Lead in the New Economy em parceria com a Kellogg School of Management. Com MBA e doutorado pela Universidade de Genebra, Suíça, atuou como CEO, fundador de startups, gerente sênior e consultor em vários países, acumulando sólida experiência corporativa internacional.


Júlia Nicida estuda Economia na Universidade de São Paulo (FEA USP), com passagem como intercambista pela faculdade FH Joanneum, Áustria. Foi consultora da área econômica da MacroSector Consultores. Hoje é pesquisadora do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral.


Luiz Valente é CEO do Talenses Group. Engenheiro de produção e pós-graduado em Administração de Empresas, acumula mais de 20 anos de experiência em business consulting e executive search. Atuou em cargos de liderança e direçãogeral em empresas internacionais de recrutamento.

 

Fonte: Harvard Businees Review

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