A Cultura De Aprendizagem Na Agenda Do CEO

O movimento acelerado da transformação digital vem exigindo diversas quebras de paradigmas no campo da gestão empresarial. Entre elas, se destaca a mudança do lugar da aprendizagem nas organizações: mais do que atuar “a favor da estratégia”, a aprendizagem agora é parte da estratégia, pelo simples motivo de que todo processo de transformação (inovação, transformação digital, mudança cultural) é um processo de aprendizagem. Só isso já bastaria para colocá-la na agenda prioritária dos decisores. Some o crescente skill gap, e o tema torna-se central para os mais diversos segmentos de negócio e perfis organizacionais.

Segundo a 23ª Pesquisa Anual Global de CEOs 2020, realizada pela PwC, uma das prioridades dos CEOs é investir na criação e na ampliação de uma força de trabalho qualificada. A Amazon, por exemplo, anunciou em 2019 planos de gastar US$ 700 milhões nos próximos seis anos para treinar cerca de um terço de sua força de trabalho nos EUA — cerca de 100 mil trabalhadores — como parte de seu compromisso “Upskilling 2025”.

Porém, além de aumentar investimentos, é preciso olhar com seriedade para o fato de que o desafio da qualificação profissional não poderá ser enfrentado apenas com o uso de modelos operacionais já conhecidos e estabilizados. Há muito tempo sabemos que a revolução na aprendizagem corporativa precisa ir além da estruturação de Universidades Corporativas, baseadas em modelos tradicionais, de escolas e trilhas de capacitação. É urgente repensar se a própria noção de educação corporativa é suficiente.

Importante ressaltar que não é o caso de desqualificar o modelo atual, mas de ampliá-lo. Por exemplo, oferta centralizada incentivo a ações espontâneas; iniciativas internas parcerias externas; disseminação de conhecimento por especialistas e construção de conhecimento a partir dos processos de inovação; são infinitas as possibilidades.

Uma organização que aprende na velocidade e na qualidade demandadas pelo mundo em que vivemos combina diversas abordagens, construindo sua própria cultura de aprendizagem. Que precisa ser, ainda, fortemente conectada ao mundo exterior, sem fragilizar as raízes em seu próprio DNA: o negócio, as pessoas, a cultura.

A Pixar estimula seus colaboradores a aprenderem juntos e inspirarem uns aos outros. Permite que as pessoas “deem o cano” no trabalho e tenham aulas gratuitas em grupo na Pixar University em diferentes disciplinas, como desenho, pintura, atuação, improvisação e animação. O programa de treinamento oferece cerca de 14 sessões interativas por semana, para que todos possam se reciclar continuamente.

A cultura de aprendizagem é, portanto, indissociável do contexto da organização. Uma combinação única de conexões entre as pessoas, ações formais e informais. A questão é que investimos, compreendemos e medimos a oferta estruturada; mas somos quase cegos ao que ocorre fora dessa estrutura – parte essencial da cultura de aprendizagem.

O que propomos, ao falar em fortalecimento da cultura de aprendizagem, é ampliar a forma de olhar para a circulação do conhecimento em uma organização, incorporando ao nosso campo de visão as dinâmicas que já acontecem, mas que costumamos ignorar. Em especial o que se passa fora do planejamento e dos controles das áreas de educação corporativa. A essa maneira ampliada de ver a aprendizagem corresponde a ideia de ecossistema.

Se considerarmos o ecossistema completo quando planejamos nossa atuação, seremos capazes de fazer mais com menos, porque contamos com a dinâmica da própria rede para potencializar cada ação realizada. E a rede, como sistema complexo que é, aprende a partir de seu próprio movimento.

Na American Express, as soluções de aprendizagem são idealizadas para aumentar a consciência sobre como aprender, não apenas o que aprender. Os profissionais não ficam sabendo apenas quais novas habilidades e conhecimentos devem aprender, mas aprendem a aprender. O foco da cultura de aprendizagem está em orientar as pessoas a serem responsáveis pelo seu próprio aprendizado e desenvolvimento.

E como fazer? O complexo que não é nada complicado para o CEO

Enxergar a realidade e atuar sobre ela de forma criativa e desapegada de qualquer ambição que não seja o resultado efetivo que se busca alcançar. Essa simplicidade desafia os processos estabelecidos, na medida em que propõe considerar a paisagem de uma maneira mais abrangente.

A Futurice, empresa de engenharia, design e estratégia, encontrou uma forma própria de manter sua cultura de aprendizagem viva. Ao perceber que a transição de startup para uma “empresa real” (ao ultrapassar a marca de 50-60 funcionários) trazia consigo os perigos do excesso da hierarquia e do controle, investiu em iniciativas para implementar a aprendizagem contínua, entendendo que é ela que dá a energia essencial à inovação. Três formas foram encontradas: quebra de bolhas de conhecimento; aprendizagem intencional e colaborativa com experiências passadas; investimento em redes sociais diversificadas. Assim, consideram que a empresa se tornou a “plataforma de aprendizagem definitiva”.

Cada organização precisará criar seu caminho no fortalecimento da cultura de aprendizagem, mas algumas etapas estruturantes podem apoiar nesse processo do CEO.

  • Reconhecer que a aprendizagem informal existe e é importante.
  • Revelar padrões, fluxos de conhecimento, conexões e tecnologias.
  • Criar ações de fortalecimento da cultura de aprendizagem fortemente conectadas ao contexto e características do negócio, integrando aprendizagem formal e informal.
  • Acompanhar e reconhecer os resultados. 
  • Revisitar sempre. O aumento das conexões levará a novas configurações da rede, que pedirão novas ações.
A Airbus conscientiza seus funcionários sobre a necessidade de desenvolvimento contínuo. Anualmente, faz um processo de identificação de competências necessárias à estratégia do negócio no curto, médio e longo prazos. E comunica seus funcionários de forma estruturada, por meio do Global Workforce Forecast. Disponível para todos os funcionários, o GWF fornece informações sobre a evolução da força de trabalho e das competências necessárias dentro e fora da Airbus. Assim, cada um é chamado a se responsabilizar pelo próprio desenvolvimento e o da empresa. Os processos de RH se transformaram para dar suporte a essa nova visão, por exemplo implementando uma ferramenta de feedback contínuo e aumentando a oferta de conteúdo digital oferecido – a maioria sem validação centralizada em Recursos Humanos.

As estruturas de educação corporativa, sejam quais forem, estão contidas no ambiente de cultura de aprendizagem, mas não correspondem à sua totalidade. Entender essa relação e atuar a partir dela encurta distâncias, traz agilidade e aproxima a aprendizagem do negócio. O ecossistema de aprendizagem está muito mais ligado à estratégia do negócio do que parece – mas faz essa conexão de uma forma diferente. A visão estratégica da empresa não se “cascateia” em conhecimentos estratégicos para toda a organização, em um processo unidirecional top down. Em uma cultura de aprendizagem, estimulamos as pessoas a potencializarem ações de aprendizagem em sua rotina – empoderando-as e reconhecendo seus esforços. Esse estímulo, somado a uma comunicação clara sobre a estratégia, favorece a autonomia e a agilidade.

Uma coisa, porém, não muda: o envolvimento da liderança, em especial do CEO, é fundamental. Sabemos de sua importância no desenvolvimento da cultura corporativa. Com a cultura de aprendizagem não é diferente. Esse não é um trabalho solitário, mas o CEO é o ponto de convergência entre contextos e objetivos e deve exercer o papel de embaixador e facilitador desse processo de transformação.

Como começar?

Como CEO, pergunte como as pessoas aprendem.


Clara Cecchini é especialista em estratégias de aprendizagem, inovação e curadoria de conteúdo. Coautora de Aprendiz Ágil: lifelong learning, subversão criativa e outros segredos para se manter relevante na Era das Máquinas Inteligentes. Atualmente, é coordenadora da pós-graduação Design Estratégico e Inovação do Istituto Europeo di Design e se dedica a projetos de aprendizagem junto a diversas organizações.


Alexandre Santille é co-fundador da Teya, foi um dos fundadores e CEO da Affero Lab. Doutor em psicologia experimental pelo Instituto de Psicologia da USP, pesquisou, publicou e apresentou trabalhos sobre influência, poder e liderança. Coautor do livro Core Skills, é OPM 51 pela Universidade de Harvard.

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